一、銷售管理的本質

銷售管理，其實是做兩件事情：一是管團隊，一是管業務。

 

管團隊，既要分析各個區域總監的狀態及其給員工指導是否足夠，也要分析每一個團隊中的每一個人的銷售動作，工作方法是否正確，工作是否認真，對狀態不好的員工，就要做出調換或提升的處置。

 

管業務，要分析項目，又要做銷售漏斗的分析，還要強調結果。

 

很多公司的銷售管理變成了銷售統計，就在于沒有過程管理。他們往往在月初發布目標，在月底統計結果，在過程中，既沒有對項目進展進行管理，也沒有對人員的安排進行管理，結果可想而知。

 

二、華為銷售團隊的管理

1.華為銷售管理的層級和幅度

 

華為的銷售管理分為兵將帥三個層次：兵是銷售的骨干、一線的銷售人員；將是銷售總監、項目總監；帥是銷售副總以及銷售管理部。

 

華為的銷售管理幅度（上級直接管理下級的人數）一般不超過十人，如果有十人以上的項目組也會分成十人以下的多個小組。

 

2.精兵勇將強帥

 

兵的管理，首先要管理銷售人員的士氣，再輔導其找客戶的方法；

將的管理，要對總監帶團隊的狀態、方法進行管理，以及目標的拆解；

帥的管理，是對業務全面的管理，干部能力與態度是否適應，各層級項目運行是否順暢。

 

① 精兵標準

 

對于一線的銷售人才（兵），華為有自己的評價標準：第一，好勝心強；第二，自尊心強；第三，善于學習；第四，抗壓能力特別強；第五，情商高。

當然，最頂級的銷售還是獲得人心。一旦銷售和客戶之間關系非常好了，即使沒有明顯的銷售動作，但客戶還是會非常信任他，此時無聲勝有聲。

 

② 強帥

 

銷售管理部是整個銷售團隊的帥，管理了整個銷售大盤。當然，銷售管理部也是一個團隊，有部長，按業務設高級經理或者經理，再按區域分設區域管理者。

這些人都經過了一線的打磨，懂項目，懂銷售，再來做銷售管理的。正是由這些強將，組成了銷售管理部。

 

所謂懂項目管理，就是有一線的實戰經驗。因為做過項目，也就能判斷項目所在階段，此時應該怎么做？出現的問題是什么原因？在開項目分析會時就能給出比較準確的建議，或者給一個正確的方向。

相反，沒有經驗的人做管理，就給不出具體的建議，做不出正確的決策。

 

同時，銷售管理部也是分層級的，從區域上分為總部的、代表處級的，地區部的，從產品也包含了各個產品線，區域和產品共同組成了一張銷售管理的矩陣式的網。

 

銷售團隊熟悉業務，也熟悉客戶，但為什么還需要銷售管理部呢？這如同打仗，每個戰區有士兵，也有將軍，但還是需要有一個司令部來指揮。

 

為什么司令部遠離戰場能做指揮呢？因為司令也是從士兵打過來的，他通過地圖就能知道現在一線的戰爭狀況。如果司令不是從士兵到將軍的成長過程，紙上談兵，無疑將會面臨敗仗。

 

所以，兵和將要相信自己打仗的能力，同時兵和將也要相信帥也是能打仗的，也是能做指揮的。一線的戰區只是看到了戰區的局部情況，而司令部可以總覽全局。

銷售管理部主管銷售業務，負責對銷售目標達成進行全流程管理，從銷售目標分析與制定、目標分解到銷售進展監控，重點是保證目標的達成而進行的管理工作，包括業績目標管理、市場資源協調、重大項目管理、業績考核以及參與激勵政策制定、提供干部任免意見等。

③ 勇將的培養

如何培養“將”的能力？“帥”（銷售高層）就不能參與得過多，可以給“將”以指導和方法，但“將”要自己去搞定。

如果銷售高層總是沖到一線去談業務，就好比元帥沖到一線拿槍打仗，做的不是他應該做的事情。

元帥在戰場應該了解全局，拿著望遠鏡看看戰場的布局，進行指揮布局，而不是針對某一個敵人。同樣，銷售高層也應該了解業務布局，而不是過度陷入某些具體的項目中去。

如果銷售高層經常身先士卒談業務，必然會帶來團隊成長的問題。特別是“將”的能力培養，因為銷售高層總在一線解決問題，“將”遇到困難的時候不會自己解決，總是依賴于上級領導。

銷售管理要發揮大家的積極性，要向管理要效率。尤其是全球化業務，組織相對松散，經常開會時提升管理效能和團隊向心力的重要方法。

 

3.華為一線銷售組合

 

通常，華為的一線銷售團隊包含、負責客戶界面的AR（AccountResponsibility，客戶經理/系統部部長），負責產品和解決方案的SR（SolutionResponsibility，產品/服務解決方案經理），以及負責交付的FR（FullResponsibility，交付管理和訂單履行經理），也就是俗稱的鐵三角。

 

產品行銷部（SR）提供技術支撐，地區代表處是AR的角色。華為非常注重營銷秩序的管理，如果出現多頭營銷，將會使客戶的體驗極差。

在這個組合中，都是銷售來領導，通過交付、技術、銷售的協調配合，給客戶提供更合適的產品和更好的服務。

 

為什么要選擇銷售做負責人呢？因為銷售的職責就是建立客戶關系，而方案的職責是提供解決方案，他們并不擅長做客戶建設。

銷售先在前面建立好客戶關系，然后技術出解決方案，最后交付完成項目。在一個項目中，客戶最認可是的一定是銷售，只有客戶覺得銷售是可信的、可靠的，才會有技術的跟進。

 

三、銷售業務管理

從公司經營角度看，任何公司都有4件大事：一是產品研發和生產；二是市場推廣；三是銷售；四是售后服務。

 

一家公司到底該以營銷驅動還是以銷售驅動呢？

先要明白一個概念，營是marketing（市場），銷是sales（銷售）。華為一線代表都是sales ，沒有marketing 。對于中小企業，也一定要以銷售驅動，因為中小企業沒有更多的錢去做廣告拓展業務，先要活下來，要靠銷售訂單來賺錢。

 

當企業規模大了以后，有了資金，這時候就要花錢塑造品牌，就要以營銷來驅動業務的發展。營和銷是一個人的左右腿，不能說誰更重要，在不同的階段要有不同的重點。

1.從線索到成交的管理

 

LTC流程作為運作類流程之一，秉承“以客戶為中心”的思想，從銷售視角建立的“發現銷售線索—培育線索—將線索轉化為訂單—管理訂單執行/回款”的流程。

 

① 管理線索

 

管理線索的模塊包括收集和生成線索、驗證和分發線索、跟蹤和培育線索。

 

收集和生成線索：就是通過市場活動、代理商提供、客戶提供、員工發現等途徑得來的銷售線索，銷售隊伍進行統一收集和整理、匯總。

 

驗證線索：需要銷售人員聯系客戶，通過拜訪或者電話、郵件聯系，直接驗證這個項目的信息，確認項目需求真實存在，并且有預算。

 

分發線索：即把項目分配給相應的銷售人員。項目的分配一般是參考區域和行業兩個維度，優先分配給本區域內負責該行業的銷售人員。

 

跟蹤和培育線索：這時就進入項目銷售階段，銷售人員要跟蹤該線索所對應的客戶，通過拜訪等工作開始建設客戶關系，了解客戶的實際需求以及“需求背后的需求”

 

② 管理機會點

 

管理機會點包括驗證機會點、標前引導、制定并提交標書、談判和生成合同、管理決策鏈。

 

驗證機會點，就是對機會點進行綜合評估。

判斷該機會是否有效，是否值得做，有多大的把握能把項目做成。這一步需要決策，要進行綜合評估，需要整個銷售項目團隊以及相關的職能團隊共同完成。

 

銷售負責人評估客戶關系、決策鏈，主導商務談判，保證合同盈利。解決方案技術負責人分析客戶需求，分析競爭情況，規劃技術解決方案。交付負責人分析項目的可交付性和交付風險。

最后把這些評估歸納匯總，提供給銷售決策人，由銷售決策人評估總體把握度以便決定該項目是否立項。

 

標前引導的重點是提交解決方案。

在客戶發標書之前，以解決方案為核心對客戶進行全方位引導，能夠影響客戶接受我們的方案，讓客戶將我們的優勢寫進標書。

這樣，在評標的時候，我們的得分就高。同時，引導客戶在標書里設置各種門檻，對競爭對手形成屏蔽，減少其得分項。

 

制定并提交標書環節的重點是保證答標的質量，按時保質完成。

這個環節需要銷售團隊領頭，協調產品部、投標辦等各個團隊一起工作：銷售團隊負責落實各個產品的報價，產品部提供技術標部分的答標內容，交付部門負責項目實施的答標內容，投標辦負責整合內容來制定標書。

 

談判與合同環節要評價合同質量。

中標以后，在簽訂合同之前，還有一次機會判斷合同是否應該簽署，這又是一個決策評審點，由銷售負責人牽頭，聯合技術負責人、交付負責人開會討論，評估合同的盈利水平，工期是否可以保證，是否有成本增加的風險等。

 

如果綜合評估存在風險，則上報代表處進行審批，在本環節還是可以選擇放棄，當然會付出一定的代價。

2.客戶關系管理

 

在To B項目的運作過程中，我們主要會遇到5種關系人，即用戶線、技術線、管理線、采購線、財務線。

 

① 用戶線

 

用戶就是直接使用我們產品或者服務的人。項目的真實需求往往來自用戶線，因為他們是直接使用產品的人，可以對產品的性能要求直接提出建議，他們的意見對該項目的技術指標、技術方案的引導有重要的作用，幫助銷售抓住客戶需求的重點。

 

但用戶線由于無職無權，遠離客戶單位的權力中心，發言沒有分量，在決策方面對項目的影響小。同時，用戶線易于接觸，容易發展成普遍關系，幫助我們了解客戶公司內部更為具體的情況，而這些信息可能對項目極為有用。

 

② 技術線

 

技術線就是客戶的技術部門，一般負責收集用戶線的意見和需求，把它整理成技術文檔，提交給采購部或者管理部門，經討論后確定招標文件。招標文件里面會明確本次招標的技術要求，包括技術參數、技術方案等。

 

技術線在項目中起著重要的作用，也可以成為關鍵關系。因為在總結招標文件的技術方案時，他們可以突出某些技術指標，也可以屏蔽某些技術指標；可以強調某些特性，也可以忽略。

招標文件里面的指標要求就是風向標，它在無聲地告訴投標人“客戶已經傾向于某個廠家，這個指標就是某廠家擅長的”。

 

所以，在項目運作中，各個參與者都希望對技術部門產生影響，想突出自己的優勢指標，擊敗競爭對手的技術方案。一般來說，技術線客戶僅對項目的技術方案部分感興趣，喜歡討論技術細節，比較容易相處。

③ 管理線

 

管理線就是客戶內部和項目有關的各級管理者。一般來說，管理線是要參與項目最后拍板的。

在這種情況下，他們是最重要的角色，屬于關鍵關系。項目的成敗就在于如何取得他們的支持，或者至少是他們不會明確反對。

 

在運作管理線關系的時候，要注意同時取得其他幾種關系的支持，比如用戶線和技術線，如果用戶都說好，技術部門也說這家公司的產品好，再運作管理線就容易。

 

④ 采購線

 

采購線就是和采購相關的部門，主要代表是采購部。它負責發布標書、組織評標。

它可以要求參與投標廠家的相關資質，例如，要求有多少成功案例、要求有相關的行業認證證書、公司年營業額等。這些條件對于有些競爭者就是門檻，所以采購部門可以直接屏蔽一部分競爭對手。

 

⑤ 財務線

 

財務線就是財務部門。這種關系通常只有大項目才會涉及，一般規模的項目不會涉及這種關系。

 

預算的準確數據對投標大有幫助，可以根據項目預算總金額以及各個子項目預算金額，大概猜測涉及我們產品的預算范圍，有利于確定項目投標的報價，這對項目至關重要。

 

和財務線搞好關系，能夠了解很多信息，同時也可以通過他們接觸管理線，或者關鍵關系中的決策者。

 

總的來說，用戶線較為容易相處，其次是技術線和財務線，最難建立聯系的就是管理線和采購線。

 

如果競爭對手影響到了管理線，能否從技術線、采購線找到扳回的機會。關于客戶運作，每一個項目都很精彩，每一個項目都是一段故事，每一個項目都是一場戰斗。

 

3.To B項目銷售流程管理

 

To B項目發展有6個階段，分別是產生采購需求、內部準備、方案設計、評估和比較、投標競爭、購買和實施。

① 產生采購需求

 

這個階段就是客戶的用戶線或者管理線等角色發現在實際工作中需要某種產品或者服務，當他們把這個需求上報到管理線之后，也得到內部初步的認可，同意繼續推進，這時一個明確的客戶需求就產生了。

 

客戶在產生采購需求階段，對銷售而言，最重要的工作是盡早介入項目，越早越好，因為介入越早越容易引導客戶。

第一時間介入項目，我方的意見很容易被客戶接受，且有更充足的時間來說服客戶。即使后來有競爭對手介入，大部分情況下也是以我方的意見為主要參考。

 

另外，在這個階段，銷售需要注意發現客戶隱藏的需求。某些需求，表面上是要買設備、買服務，背后更深層次的原因可能是因為客戶組織的迭代，需要更優質的產品，也可能單純是之前的供應商產品或服務不到位。

總之，銷售還需要進一步挖掘客戶特別的要求或考慮，要把隱藏在項目需求背后的原因挖出來。

 

② 內部準備

 

產生明確的需求以后，客戶內部開始進一步討論。用戶線、技術線開始介入項目，思考和討論什么方案、什么產品最好，什么廠家合適等。

 

采購線和管理線也可能會介入。采購線主要考慮系統的價格，確定預算等。管理線則要了解項目基本情況，確保產品的選型可靠。

 

這個階段銷售的重點工作就是技術方案的引導以及客戶關系運作，盡快接觸5種客戶關系線，同時有目的地發展Coach（教練），在盡可能短的時間內把5種關系拜訪一遍，了解客戶的內部情況，了解他們的態度，看看誰是反對者、誰是中立者、誰是競爭對手的Coach（教練）等。這個階段要讓Coach（教練）告訴我們這個項目應該怎么做。

③ 方案設計

 

經過前期的討論，客戶對需求有了比較準確的定義，這個階段銷售就要形成一個具體方案。

在這個項目里，我們要明確自己的優勢是什么。在技術指標、品牌、價格、服務等方面哪些比競爭對手強，要在方案里突出自己的優勢。

 

④ 評估和比較

 

在這個階段，各個競爭對手都已經參與項目，也分別提出了技術方案，用戶開始分析比較。

一般而言，用戶都不如廠家專業，他們只了解一部分技術，對技術方案似懂非懂，需要廠家解釋和說明，這正是廠家引導用戶的時機。

 

要突出方案的優點，可以做這3點：

第一，用過往成功案例說明方案的可行性。

第二，收集以前用戶的表揚信，把它們整理成手冊。

第三，邀請客戶參觀樣板點，百聞不如一見。

 

⑤ 投標競爭

 

進入招標階段，客戶要擬定招標文件，這時，技術線、采購線和管理線都會介入。

招標文件里面會要求投標方的資質、技術指標，確定評分方法和評分標準，這些都是影響項目成敗的關鍵。

 

⑥ 實施和維護客戶

 

投標之后，得分最高的投標方會勝出，進入項目實施階段。項目實施之后，要注意維護客戶關系，不能做一錘子買賣。成交老客戶更容易，這是銷售界的共識。

 

掌握項目發展的6個階段以及應對策略，可以讓我們看清項目發展的脈絡，理清項目運作思路。

 

4.銷售漏斗

 

把公司所有項目進行統一管理的工具就是銷售漏斗。對To B銷售管理來說，銷售漏斗是一個重要且必需的管理工具。

 

如果把項目線索比喻為一滴水，多個項目機會就是多滴水，匯聚成水流——商機。當項目機會進入銷售漏斗管理工具，通過層層過濾，經過漏斗的3、2、1層不同的位置，也就是項目發展的不同階段。

3層對應項目的第一階段（產生需求）、第二階段（內部討論）；

2層對應項目的第三階段（方案設計）、第四階段（評估與比較）；

1層對應項目的第五階段（投標競爭）；

最終水從漏斗下面的小喇叭口流出，比喻項目成交，對應項目的第六階段（采購與實施）。

值得注意的是，在漏斗第三層的上面還有一層篩子，它是防止渣子、碎石這些雜質流進漏斗。這個篩子被比喻為項目機會的評判標準，項目情報要經過驗證才能成為項目線索。

 

華為要求在驗證項目是否為有效商機時，都要先接觸客戶，確認這個項目的采購需求，而且采購有明確的時間規劃，一般要求1年內有采購計劃，這樣這個項目線索才是有效的。

發現和識別優質客戶，對項目進行真正的管理，這是銷售管理的意義所在。

 

華為總部是一個月開一次銷售例會，地區部雙周開銷售例會，代表處每周開銷售例會。

 

在項目分析會上，要具體分析項目發展的情況：

一個項目到了哪一步？

客戶的態度是什么？

客戶中有沒有人支持，競爭對手又做了什么？

我們的優劣勢是什么？

項目爭奪的焦點是什么？

我們的風險是什么？

我們怎么做才能贏？

對手對我們有什么威脅？

對一個項目的討論，實際是討論項目的每一個細節。

當了解了上面所有的細節，就知道項目下一步該如何做？要做通客戶哪一層、哪一個部門的關系？如何開項目交流會？請客戶參觀，如何說服客戶？設計什么樣的解決方案？

 

同時，會上還要分析公司能力與客戶匹配程度，如果能力不具備，是暫緩還是爭取部分，或者要整體拿下，需要做出什么樣的具體解決方案？

 

每一個項目錯綜復雜，每一個項目都要具體分析。正因為它復雜，所以我們要分析這個項目值不值得投入，要怎么投入，要說服誰？要怎么做，有什么樣的困難？我們這個困難能不能解決，該怎么解決、該誰解決，該多久解決？

只有把握每一個細節，才能保證最后的勝利。

來源：筆記俠   作者：李江